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績(jī)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程
引導(dǎo)語(yǔ)：隨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效考核管理已日益成為現(xiàn)代企業(yè)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升凝聚力的重要管理手段和途徑。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jī)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程，希望對(duì)你有所幫助。
績(jī)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程 1
由于績(jī)效管理過(guò)程中的溝通存在著意識(shí)層面和實(shí)踐層面的各類(lèi)問(wèn)題，因此需要管理者適時(shí)選用合理的溝通方法和技巧，實(shí)現(xiàn)有效、和諧的利益共贏。
所謂績(jī)效管理溝通是指組織者、考核者、被考核者他們之間的溝通，主要包括三個(gè)溝通過(guò)程，即績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通。
1、績(jī)效計(jì)劃溝通�？�(jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定離不開(kāi)溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式：從上到下溝通、從下往上溝通、混合式溝通。設(shè)定指標(biāo)應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)體系是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來(lái)確定的;由于目標(biāo)值的確定是雙向過(guò)程，在確定績(jī)效指標(biāo)體系目標(biāo)的過(guò)程中應(yīng)采用混合式溝通。目標(biāo)不能定得太高或太低，太高失去了其激勵(lì)作用，太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值，因此需要組織者、考核者與被考核者之間進(jìn)行充分溝通。
2、績(jī)效實(shí)施溝通�？�(jī)效實(shí)施溝通主要是績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核過(guò)程中的溝通。在實(shí)施考核的過(guò)程中，管理者要充分發(fā)揮指導(dǎo)、糾偏的功能，在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，而不是一味的以處罰作為考核的手段。這樣不僅可以幫助員工成長(zhǎng)，還可以促進(jìn)目標(biāo)的完成，這才是管理最好的績(jī)效輔導(dǎo)。
3、績(jī)效結(jié)果溝通�？�(jī)效考核最終目的是提高企業(yè)和員工的業(yè)績(jī)，因此，這個(gè)溝通過(guò)程是績(jī)效溝通的重點(diǎn)�？�(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。同時(shí)，績(jī)效反饋的溝通也是很重要的，反饋的.手段就是溝通，通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的全過(guò)程，在企業(yè)管理中占據(jù)著舉足輕重的位置。建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制可以為企業(yè)提升管理效用、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力提供重要保障。
績(jī)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程 2
如何與客戶(hù)溝通，如何與同事溝通，如何與上司溝通，如何與下屬溝通，這些溝通環(huán)節(jié)有時(shí)決定了某項(xiàng)工作甚至是整個(gè)企業(yè)的成敗。溝通對(duì)于績(jī)效管理也一樣重要�？�(jī)效管理中的溝通是為了有效地傳遞績(jī)效管理者與執(zhí)行者雙方的想法，績(jī)效管理者通過(guò)啟發(fā)式地溝通幫助執(zhí)行者自我驅(qū)動(dòng)提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值促成企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
部分企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中過(guò)分注重績(jī)效量化，忽略了溝通所能帶來(lái)的影響�？�(jī)效量化是反映員工工作結(jié)果做出具體化、數(shù)量化評(píng)估的重要依據(jù)，“做績(jī)效管理就是做績(jī)效量化”，這是部分企業(yè)過(guò)分看中量化后所產(chǎn)生的誤解。任何量化的指標(biāo)最終都是由執(zhí)行者來(lái)執(zhí)行，有效地溝通必不可少，任何不做溝通就進(jìn)行量化的績(jī)效管理都是浪費(fèi)時(shí)間的“形式主義”。
那么，如何做好績(jī)效管理的溝通?
(1)績(jī)效計(jì)劃制定階段的溝通
制定績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的溝通重點(diǎn)在于績(jī)效管理者通過(guò)啟發(fā)性的引導(dǎo)幫助績(jī)效執(zhí)行者有效地分解目標(biāo)制定執(zhí)行計(jì)劃，不要過(guò)多浪費(fèi)時(shí)間在對(duì)目標(biāo)指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)上。在績(jī)效計(jì)劃階段，績(jī)效管理者所扮演的角色是績(jī)效教練，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。請(qǐng)記住，目標(biāo)是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，而非為了克扣工資的'目的專(zhuān)門(mén)設(shè)一些高不可攀的指標(biāo)。
(2)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程階段的溝通
在績(jī)效執(zhí)行階段，績(jī)效管理者可通過(guò)以下方式隨時(shí)留意執(zhí)行者的執(zhí)行情況：
1)要求執(zhí)行者定期發(fā)送工作報(bào)告與進(jìn)度，及時(shí)針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行溝通;
2)要求執(zhí)行者每完成一個(gè)計(jì)劃分階段目標(biāo)時(shí)及時(shí)跟進(jìn)并進(jìn)行總結(jié)溝通。
在該階段的溝通過(guò)程中，除非遇到事關(guān)成敗必須排版的重大事項(xiàng)，其余時(shí)間，績(jī)效管理者應(yīng)當(dāng)以合作者的身份為員工提供執(zhí)行建議，并非直接代勞進(jìn)行命令;要啟發(fā)式地調(diào)動(dòng)員工的資深潛力，激發(fā)其主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工大膽嘗試。
績(jī)效管理者所要做就是觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項(xiàng)被管理者所忽略的工作。這項(xiàng)工作不僅是為了下一階段績(jī)效考核的結(jié)果更加客觀公正具有說(shuō)服力，也是在為了下一階段所要進(jìn)行的追溯分析問(wèn)題溝通進(jìn)行準(zhǔn)備。
(3)績(jī)效考核評(píng)價(jià)階段的溝通
該績(jī)效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據(jù)的基礎(chǔ)上，這也是為何在考核階段時(shí)績(jī)效管理者要持續(xù)跟蹤執(zhí)行進(jìn)展的原因。對(duì)于考核評(píng)價(jià)，員工通常會(huì)稍微有抵觸心理，所以管理者要通過(guò)交談先讓員工接受本次對(duì)話(huà)的進(jìn)行;其后，績(jī)效管理者要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說(shuō)明，同時(shí)把為何得出評(píng)估結(jié)果的可信依據(jù)向員工展示，讓員工感到本次評(píng)估是客觀公正的。
績(jī)效管理者也不能一味的向執(zhí)行者單方面照本宣讀結(jié)果，也要不時(shí)的啟發(fā)誘導(dǎo)員工參與溝通討論，和員工一起分析執(zhí)行過(guò)程中所遇到的各類(lèi)問(wèn)題。對(duì)于員工創(chuàng)新的想法與方法，也要在溝通之余及時(shí)記錄，以供公司內(nèi)部進(jìn)行分享，進(jìn)而幫助整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。
本績(jī)效階段的另一個(gè)主要目的就是及時(shí)修正對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)進(jìn)行修正并制定下一個(gè)階段的績(jī)效計(jì)劃�？�(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)鏈，一個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束的同時(shí)意味著下一個(gè)績(jī)效考核周期的開(kāi)始。對(duì)未來(lái)目標(biāo)計(jì)劃的確定也就成了本次溝通的另一個(gè)主要目的。
績(jī)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程 3
一、第一過(guò)程：績(jī)效計(jì)劃溝通——明確“做什么、怎么做、做到什么程度”
1.核心目標(biāo)
在績(jī)效周期初始（如年初、季度初），通過(guò)管理者與員工的雙向溝通，將組織目標(biāo)拆解為員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、考核維度與資源支持，達(dá)成“目標(biāo)共識(shí)”，避免后續(xù)執(zhí)行中的方向偏差。
2.關(guān)鍵溝通內(nèi)容
目標(biāo)拆解：結(jié)合組織戰(zhàn)略（如“本年度市場(chǎng)份額提升10%”），拆解為員工可執(zhí)行的具體目標(biāo)（如“銷(xiāo)售崗：季度新增客戶(hù)30家，客單價(jià)不低于5000元”“運(yùn)營(yíng)崗：月度用戶(hù)活躍度提升8%”），確保目標(biāo)符合“SMART原則”（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）。
標(biāo)準(zhǔn)界定：明確“如何判斷目標(biāo)是否達(dá)成”，例如客服崗需界定“客戶(hù)滿(mǎn)意度≥95%”“投訴處理時(shí)長(zhǎng)≤2小時(shí)”，避免考核時(shí)因標(biāo)準(zhǔn)模糊引發(fā)爭(zhēng)議。
資源與支持：溝通員工達(dá)成目標(biāo)所需的資源（如培訓(xùn)、預(yù)算、跨部門(mén)協(xié)作權(quán)限），例如市場(chǎng)崗需申請(qǐng)“季度推廣預(yù)算5萬(wàn)元”“設(shè)計(jì)部?jī)?yōu)先配合物料制作”，管理者需明確資源供給的范圍與時(shí)限。
3.溝通方法與注意事項(xiàng)
雙向互動(dòng)：避免管理者“單向下達(dá)任務(wù)”，需傾聽(tīng)員工對(duì)目標(biāo)的看法（如“這個(gè)目標(biāo)是否存在資源缺口”“是否需要調(diào)整時(shí)間節(jié)點(diǎn)”），例如員工提出“新增30家客戶(hù)需額外支持行業(yè)數(shù)據(jù)工具”，管理者應(yīng)及時(shí)響應(yīng)并協(xié)調(diào)資源。
書(shū)面確認(rèn)：溝通后形成《績(jī)效計(jì)劃書(shū)》，明確目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、資源與考核時(shí)間，雙方簽字確認(rèn)，作為后續(xù)績(jī)效實(shí)施與考核的依據(jù)，避免“口頭約定”導(dǎo)致的后續(xù)糾紛。
二、第二過(guò)程：績(jī)效實(shí)施溝通——?jiǎng)討B(tài)跟進(jìn)“做得怎么樣、需要什么幫助”
1.核心目標(biāo)
在績(jī)效周期內(nèi)（如月度、季度），通過(guò)持續(xù)溝通及時(shí)掌握員工績(jī)效進(jìn)展，解決執(zhí)行中的障礙，調(diào)整偏離的目標(biāo)，為員工提供實(shí)時(shí)支持，確保績(jī)效目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)，而非“年終算總賬”。
2.關(guān)鍵溝通內(nèi)容
進(jìn)展同步：定期（如月度例會(huì)）溝通績(jī)效目標(biāo)的完成情況，例如“本月新增客戶(hù)18家，達(dá)成季度目標(biāo)的60%，剩余12家計(jì)劃通過(guò)行業(yè)展會(huì)拓展”，管理者需基于數(shù)據(jù)判斷進(jìn)展是否正常，避免“滯后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”。
障礙解決：針對(duì)員工遇到的困難提供支持，例如技術(shù)崗員工反饋“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)受阻于某核心算法”，管理者可協(xié)調(diào)技術(shù)專(zhuān)家協(xié)助，或調(diào)整項(xiàng)目分工；銷(xiāo)售崗員工因“競(jìng)品降價(jià)導(dǎo)致客戶(hù)流失”，可共同制定“增值服務(wù)方案”應(yīng)對(duì)。
目標(biāo)調(diào)整：若外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如政策調(diào)整、市場(chǎng)突變），需及時(shí)溝通調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，例如因疫情導(dǎo)致線(xiàn)下展會(huì)取消，銷(xiāo)售崗目標(biāo)可從“新增30家客戶(hù)”調(diào)整為“新增20家客戶(hù)+線(xiàn)上客戶(hù)留存率≥85%”，避免員工因不可控因素陷入“努力卻無(wú)法達(dá)標(biāo)”的困境。
3.溝通方法與注意事項(xiàng)
高頻且靈活：溝通形式不限于正式會(huì)議，可通過(guò)日常面談、即時(shí)消息等靈活開(kāi)展，例如管理者在項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)時(shí)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)“目前遇到什么需要我協(xié)調(diào)的嗎”，確保溝通“及時(shí)不拖延”。
聚焦問(wèn)題解決：避免只關(guān)注“未完成的部分”，更要分析原因（如“是能力不足、資源不夠還是方法不對(duì)”），并提供針對(duì)性支持（如能力不足則安排培訓(xùn)，方法不對(duì)則分享經(jīng)驗(yàn)），而非單純批評(píng)指責(zé)。
三、第三過(guò)程：績(jī)效反饋溝通——復(fù)盤(pán)“做得好的地方、需要改進(jìn)的方向”
1.核心目標(biāo)
在績(jī)效周期結(jié)束后（如年末、季度末），通過(guò)正式反饋溝通，基于績(jī)效數(shù)據(jù)客觀評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)，肯定優(yōu)勢(shì)、指出不足，共同制定改進(jìn)計(jì)劃與未來(lái)發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)“績(jī)效復(fù)盤(pán)+員工成長(zhǎng)”的雙重目標(biāo)。
2.關(guān)鍵溝通內(nèi)容
績(jī)效評(píng)價(jià)反饋：基于《績(jī)效計(jì)劃書(shū)》的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合周期內(nèi)的'進(jìn)展數(shù)據(jù)，客觀評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)，例如“本年度你完成了新增客戶(hù)35家（超目標(biāo)17%），客戶(hù)滿(mǎn)意度92%（未達(dá)95%標(biāo)準(zhǔn)），主要優(yōu)勢(shì)是客戶(hù)拓展能力強(qiáng)，需改進(jìn)的是客戶(hù)維護(hù)細(xì)節(jié)”，避免“主觀評(píng)價(jià)”（如“你今年做得一般”），需用數(shù)據(jù)支撐結(jié)論。
優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化與不足改進(jìn)：針對(duì)優(yōu)勢(shì)提出“如何進(jìn)一步發(fā)揮”，例如對(duì)“客戶(hù)拓展能力強(qiáng)”的員工，可溝通“明年是否愿意承擔(dān)‘新員工帶教’任務(wù)，分享拓展經(jīng)驗(yàn)”；針對(duì)不足制定改進(jìn)計(jì)劃，例如“客戶(hù)滿(mǎn)意度未達(dá)標(biāo)”，可約定“每月梳理2個(gè)客戶(hù)投訴案例，共同分析改進(jìn)，下季度目標(biāo)提升至94%”。
職業(yè)發(fā)展溝通：結(jié)合員工績(jī)效表現(xiàn)與個(gè)人訴求，探討未來(lái)發(fā)展方向，例如技術(shù)崗員工希望向“技術(shù)管理崗”發(fā)展，管理者可溝通“下季度安排你參與項(xiàng)目管理培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)小團(tuán)隊(duì)模塊管理，為轉(zhuǎn)型積累經(jīng)驗(yàn)”，讓員工感受到“績(jī)效反饋不僅是評(píng)價(jià)，更是為了幫助我成長(zhǎng)”。
3.溝通方法與注意事項(xiàng)
先肯定再改進(jìn)：避免“先批評(píng)再敷衍表?yè)P(yáng)”的模式，先真誠(chéng)肯定員工的努力與成果（如“今年你在客戶(hù)拓展上的突破，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成貢獻(xiàn)了重要力量”），再客觀指出不足，減少員工的抵觸情緒。
雙向復(fù)盤(pán)：鼓勵(lì)員工主動(dòng)分享自己的思考（如“你覺(jué)得今年做得好的地方是什么？需要我提供哪些支持來(lái)改進(jìn)不足？”），讓反饋從“管理者單向評(píng)價(jià)”變?yōu)椤半p方共同復(fù)盤(pán)”，增強(qiáng)員工的參與感與認(rèn)同感。
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