從大道理上講，每一位營銷和銷售人員都應該學習更多的知識和技能。但是，培訓畢竟是一項費錢又費時的活動，而企業(yè)的金錢和時間資源總是有限的，不大可能讓每一位營銷和銷售人員“無限”地學習所有可能有用的知識和技能。并且“吃多了，會出現(xiàn)消化不良”，這將既造成浪費，也造成“身體不適”。
企業(yè)是務實的，有選擇地學習才符合企業(yè)本性。在資源有限的情況下，給營銷和銷售人員做培訓的“真理”很簡單，就是要“把好鋼用在刀刃上”。“好鋼”是指培訓資源(金錢和時間)，“刀刃”是最需要培訓的人和內(nèi)容。前者很容易理解，難的是哪些營銷和銷售人是最需要培訓以及要給他們做什么培訓?本文就來專門來談談這方面的問題。
許多培訓機構(gòu)往往站在供方的立場，用西方管理理論家那里“借”來的極其復雜的“模型”提示企業(yè)應該對營銷和銷售人員進行多樣化的培訓。企業(yè)如果按照那些“模型”所隱含的建議安排本企業(yè)營銷和銷售人員的培訓計劃，必將既浪費寶貴的資源，也又達不到理想的效果。在這種情況下，一些企業(yè)會根據(jù)自己營銷和銷售人員存在的問題來憑經(jīng)驗做出培訓計劃安排。這種方式總體上雖然是有一定效果的，但表面存在的問題未必是最需要通過培訓來加以解決的。
根據(jù)我們?yōu)槠髽I(yè)營銷咨詢和培訓服務的經(jīng)驗，我們以為營銷培訓經(jīng)理在分析本公司營銷和銷售人員的培訓需求時，可以從公司戰(zhàn)略、業(yè)績目標、薄弱環(huán)節(jié)、勝任能力、個人發(fā)展五個維度來加以分析，又稱“淘課‘五基’培訓需求分析”。下面逐一介紹。
★基于公司戰(zhàn)略的培訓需求分析
這一維度的培訓需要分析，要求營銷培訓經(jīng)理要充分理解公司戰(zhàn)略對營銷部門的培訓工作構(gòu)成的方向性要求。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)了公司決策/管理團隊的經(jīng)營意志，企業(yè)所有的工作都應該是圍繞公司的戰(zhàn)略而展開，營銷培訓工作更應當如此。
進行這個維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經(jīng)理要與營銷主管一道就“公司的戰(zhàn)略對營銷部門構(gòu)成的主要壓力有哪些”這一問題進行討論并達成共識。通常構(gòu)成的壓力所在，就是營銷培訓經(jīng)理要重點關注的方向所在。這一維度的培訓需求生成的機理通常是：滿足戰(zhàn)略要求的人員能力不足，因而涉及到需要對特定的人員進行必要課目的培訓;滿足戰(zhàn)略要求的人員數(shù)量的不足，因而需要招聘新人并對新人進行必要課目的培訓。下面舉例來說明。
比如說，如果你的公司公司本年度或未來幾年的戰(zhàn)略重點是“大力開拓國際市場”。那么，你作為營銷培訓經(jīng)理就要考慮(包括與營銷主管一道討論)，出口部門現(xiàn)在的人員能力在滿足公司“大力開拓國際市場”這一戰(zhàn)略要求方面存在哪些問題，其中哪些方面是需要通過對現(xiàn)有人員的培訓來予以解決的?與此同時，如果分析顯示，滿足公司“大力開拓國際市場”這一戰(zhàn)略要求，出口部門的人員數(shù)量明顯不足，這就意味著公司要招聘外貿(mào)方面的人才，而招聘外貿(mào)方面的人才，就會涉及到相應的培訓議題。
又比如，如果你的公司本年度或未來幾年的戰(zhàn)略重點是在國內(nèi)市場“大力發(fā)展品牌連鎖專賣店”。那么，你作為營銷培訓經(jīng)理就要考慮(包括與營銷主管及連鎖銷售部門主管一道討論)，現(xiàn)在的人員能力在滿足公司“大力發(fā)展品牌連鎖專賣店”這一戰(zhàn)略要求方面存在哪些問題?其中哪些問題是需要通過對現(xiàn)有人員增加培訓來予以解決?與此同時，如果分析顯示，滿足公司“大力發(fā)展品牌連鎖專賣店”這一戰(zhàn)略，連鎖銷售部門的人員數(shù)量明顯不足，這就意味著公司要招聘品牌連鎖經(jīng)營管理的人才，而招聘品牌連鎖經(jīng)營方面的人才，就必會涉及到相應的培訓議題。
營銷培訓經(jīng)理應當注意，在任何時候，營銷培訓都應該優(yōu)先滿足公司的戰(zhàn)略要求。
★基于業(yè)績目標的培訓需求分析
這一維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經(jīng)理(同營銷主管一道)對公司營銷業(yè)績的構(gòu)成進行細分，并分析各細分業(yè)績線的成長潛力與銷售目標，而后再分析確定完成相應的業(yè)績目標，現(xiàn)有的人員中哪些人需要進行哪些課目的培訓，如果涉及到需要招聘新員工，又涉及到對新員工進行相應的培訓了。
這一維度的培訓需求分析通常要經(jīng)歷四個大的步驟：業(yè)績線細分、成長潛力分析、確定成長目標、人力分析和培訓需求分析。下面逐一提示。
第一步：業(yè)績線細分。是指將公司的營銷業(yè)績來源細分為若干業(yè)績線。比如，一家鞋業(yè)公司的的營銷業(yè)可能分為自營專賣店、加盟專賣店、A/K賣場、批發(fā)市場、外貿(mào)出口五條業(yè)績線。經(jīng)過這種細分，很容易看到/計算出各業(yè)務線對公司銷售和盈利的貢獻率。
第二步：成長潛力分析。是指對上述每一條業(yè)績線的銷售和盈利成長潛力加以分析，并確認每一條業(yè)績線可能的增長潛力。比如，上例中的鞋業(yè)公司有五條業(yè)績線，分析的結(jié)果如果顯示，自營專賣店線沒有太大的增長空間，加盟專賣店線有較大的成長空間、A/K賣場線有一定的成長空間、批發(fā)市場線將會有所萎縮、外貿(mào)出口線有較大的增長空間。要判斷哪條業(yè)績線有無增長空間中和增長空間有多大，通常要考慮到兩個方面的因素：一是要考慮公司可能投入的資源，二是要考慮在現(xiàn)有的資源條件下可能的市場機會。
第三步：確定增長目標。在經(jīng)過上一步驟的分析后，就應為每一業(yè)務線確定理性的(經(jīng)過努力可以達到的)增長目標。比如在上例中，可以設立這樣的目標：自營專賣店線在現(xiàn)有業(yè)績水平基礎上努力增長10%;加大招商力度和提高管理水平，使加盟專賣店線在現(xiàn)有的業(yè)績水平基礎上增長40%;加強促銷力度使A/K賣場線在現(xiàn)有的業(yè)績水平上增長15%;維持現(xiàn)有批發(fā)業(yè)務，允許該業(yè)績線有-5%的萎縮;大力拓展外貿(mào)市場，使外貿(mào)出口線在現(xiàn)有業(yè)績的基礎上增長40%。
第四步：人力分析和培訓需求分析。就是在分析現(xiàn)有的營銷人員滿足上一步驟所確定的增長目標，在哪些能力方面需要提高，以及在人員數(shù)量上是否需要增加。與此同時分析，在需要提高的能力中，哪些需要通過培訓來實現(xiàn)，以及在增加的人員中，需要進行哪些方面的培訓。
經(jīng)過以上四個步驟的分析，基本上就可看到業(yè)績維度的培訓需求了。需要提醒營銷培訓經(jīng)理注意的是，基于業(yè)績目標的培訓需求分析，在軍定程度上會與公司戰(zhàn)略維度的培訓需求的交叉。相比于公司戰(zhàn)略比較“空泛”，基于業(yè)績目標的培訓需求分析更能滿足公司的戰(zhàn)略需要，也往往更貼進公司的營銷實戰(zhàn)需要。特別是對于沒有戰(zhàn)略的公司來說，基于業(yè)績目標的培訓需求分析更應成為營銷培訓經(jīng)理的分析培訓需求的“捷徑”。
★基于薄弱環(huán)節(jié)的培訓需求分析
這一維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經(jīng)理把企業(yè)的營銷活動看成為一個“鏈式連續(xù)循環(huán)”過程。所謂“鏈式連續(xù)循環(huán)”過程是指，企業(yè)的品牌宣傳與管理、渠道建設與管理、訂單管理與貨品配送、終端銷售與管理、售后服務與管理等是營銷總鏈條的各環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)的集成便構(gòu)成了營銷活動總的“鏈條”，而這個營銷活動總的“鏈條”是處在不斷的循環(huán)過程中的�；诒∪醐h(huán)節(jié)的培訓需求分析就是要找到這個總鏈條中，哪一個或幾個環(huán)節(jié)比較薄弱，因而影響了總鏈條的效率，繼而針對薄弱環(huán)節(jié)分析哪些方面是可以通過培訓來加以改善的。
在營銷過程是，有的企業(yè)常常會出現(xiàn)/看到某些工作“瓶頸”，而所謂“瓶頸”也就是這里所說的“薄弱環(huán)節(jié)”。薄弱環(huán)節(jié)往往是導致營銷活動總的“鏈條”效率低下的原因所在。比如，某企業(yè)的銷售財務是由財務部門來完全控制的，而財務部門的人員是不按照營銷部門節(jié)拍來工作的，因此嚴重地影響了貨品的及時配送，最終影響了銷售。又比如，某企業(yè)可能其他各個方面做得都不錯，只是因為終端導購人員素質(zhì)太低，使得整體銷售業(yè)績比較低下。換言之，將營銷活動的薄弱環(huán)節(jié)尋找出來，并改善它便可以提升銷售業(yè)績。
但是，營銷活動的薄弱環(huán)節(jié)并不都是由培訓不足導致的。所以，營銷培訓經(jīng)理在找出營銷活動總“鏈條”的薄弱環(huán)節(jié)之后，還要分析哪些問題是可以通過培訓來加以改善的，哪些問題培訓是不能改變的。培訓可以改善的薄弱環(huán)節(jié)，就是培訓需求所在的環(huán)節(jié)。
同上一維度的培訓需求分析一樣，這一維度的培訓需求分析也將最為切合企業(yè)的本質(zhì)需要。
★基于勝任能力的培訓需求分析