品牌延伸的七大原則

　　品牌延伸是指利用現(xiàn)有品牌名進(jìn)入新的產(chǎn)品類別，推出新產(chǎn)品的做法。以下是具體七大原則介紹，供參考！

　　一般而言，市場競爭越激烈，各行業(yè)的專家品牌越多，品牌延伸的成功系數(shù)越低，然而恰恰是在歐美等發(fā)達(dá)國家。市場競爭異常激烈、殘酷，但品牌延伸還是十分盛行并取得了很大成功。美國市場。近10年里成功的產(chǎn)品有2/3屬于品牌延伸而不是新品牌導(dǎo)入市場。有人比喻："品牌延伸就像當(dāng)年咸吉思汗橫掃歐亞大陸一樣，席卷了整個廣告和營銷界。"品牌延伸已成為西方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

　　中國市場還處于輕量級競爭狀態(tài)之中，因此品牌延伸會比歐美發(fā)達(dá)國家市場有更多的成功機會。來自國內(nèi)營銷實踐第一線的信息也表明，品牌延伸在整個中國市場上有著頑強的生命力。海爾、樂百氏、娃哈哈、美加凈、步步高等都通過品牌延伸迅猛發(fā)展，成為同業(yè)翹楚。再加上國內(nèi)企業(yè)的財力較弱及品牌管理的經(jīng)驗不豐富，也決定了在發(fā)展新產(chǎn)品過程中主要會采用品牌延伸策略。

　　但品牌延伸對企業(yè)而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進(jìn)中萬劫不復(fù)的深淵。未經(jīng)理性決策和操作不夠科學(xué)穩(wěn)健的品牌延伸也是很危險的。要有效回避品牌延伸風(fēng)險，并大力發(fā)揮品牌延伸的作用使企業(yè)迅速上新臺階，必須先對是否可以品牌延伸、延伸到哪些領(lǐng)域作出正確決策。品牌延伸的規(guī)律可以歸納為七條：

　　共有品牌的核心價值適宜

　　品牌延伸的論述中最為常見的是"相關(guān)論",即門類接近、關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品可共用同一個品牌。

　　但是，關(guān)聯(lián)度高才可以延伸的理論，一遇到完全不相關(guān)的產(chǎn)品成功共用同一個品牌的事實，就顯得蒼白無力。比如：萬寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大的成功。這說到底是因為品牌核心價值能包容表面上看上去相去甚遠(yuǎn)的系列產(chǎn)品。登喜路(Dunhill)、都彭(S.T.Dupont)、華倫天奴(Valentino)等奢侈消費品品牌麾下的產(chǎn)品一般都有西裝、襯衫、領(lǐng)帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關(guān)聯(lián)度很低的產(chǎn)品，但也能共用一個品牌。因為這些產(chǎn)品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠(yuǎn)，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達(dá)官貴人的標(biāo)志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，主要由情感性與自我表現(xiàn)型利益構(gòu)成，故能包容物理屬性、產(chǎn)品類別相差甚遠(yuǎn)的產(chǎn)品，只要這些產(chǎn)品能成為品牌文化的載體。

　　同樣，都彭、華倫天奴、萬寶龍既然貴為頂級奢侈品牌，去生產(chǎn)單價為200~300元的T恤、襯衣、鋼筆(萬寶龍最便宜的鋼筆都不低于1200元)就會掉價和降格品牌檔次，這樣的品牌延伸就會失敗。以檔次、身份及文化象征為主要賣點的品牌。一般很難兼容中低檔產(chǎn)品，否則會破壞品牌的核心價值。二戰(zhàn)之前，美國的豪華車并非凱迪拉克而是派卡德(Packard)。派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯福總統(tǒng)的坐駕。然而，派卡德利令智昏，在上世紀(jì)30年代中期推出被稱為"快馬"(clipper)的中等價位車型，盡管銷路好極了，但派卡德的王者之風(fēng)漸失、高貴形象不復(fù)存在了，從此走向衰退。這與派克生產(chǎn)3-5美元的低檔鋼筆而慘遭失敗有驚人的相似。說到底都是因為新產(chǎn)品與原有的品牌核心價值相抵觸。有否定娃哈哈品牌延伸者舉例派克的品牌延伸失敗來證明娃哈哈的延伸也是錯的。其實此延伸非彼延伸，派克的延伸破壞了品牌的核心價值，娃哈哈卻沒有。

　　娃哈哈延伸的成功與派克延伸的失敗不僅證明了核心價值是品牌延伸決策的中心，還再一次證明了相關(guān)論只是一個表象。因為派克只是從高檔筆延伸到低檔筆，無論高檔低檔都還是筆，無疑是關(guān)聯(lián)度很高的延伸，按照相關(guān)論應(yīng)該是成功的，結(jié)果派克是失敗的，而娃哈哈所延伸的系列產(chǎn)品之間的相關(guān)性比派克低，結(jié)果卻是成功的。

　　前面談到過，關(guān)聯(lián)度高只是表象，關(guān)聯(lián)度高導(dǎo)致消費者會因為同樣或類似的理由而認(rèn)可并購買某一個品牌才是實質(zhì)，可以說，這是品牌核心價值派生出來的考慮因素。除眾所周知的同行業(yè)產(chǎn)品外，關(guān)聯(lián)度高的表現(xiàn)形式還有：伴侶產(chǎn)品(如雀巢的咖啡與伴侶、牙刷與牙膏、打印機與墨粉)：產(chǎn)品之間有相似的成分、共同的技術(shù);相同的目標(biāo)消費群(如日本的康貝愛、國內(nèi)的好孩子延伸到嬰兒童車、紙尿褲、童裝都很成功);相同的營銷通路與服務(wù)(如各種電腦耗材)。

　　個性化、感性化的產(chǎn)品不宜

　　當(dāng)品牌的質(zhì)量保證是消費者與客戶購買產(chǎn)品的主要原因的時候，品牌可延伸于這一系列產(chǎn)品，如電器、工業(yè)用品;但是，可細(xì)分、個性化、感性化和細(xì)膩化的產(chǎn)品很難與

　　別的產(chǎn)品共用同一品牌。

　　南韓樂喜-金星的LG品牌用于所有的電器、手機、顯示器、零部件乃至電梯、乳膠漆、幕墻玻璃，而化妝品卻用蝶)皮(Debon)品牌。因為用戶選擇電器、手機、乳膠漆、幕墻玻璃等產(chǎn)品品牌時，最重要的一點就是要對品牌的品質(zhì)有所認(rèn)同。

　　LG作為國際大品牌，無疑能給人踏實感和品質(zhì)有保證的感覺;而化妝品是極其感性化和個性化的產(chǎn)品，品牌名、包裝、設(shè)計、廣告、文化內(nèi)涵能否獲得消費者的審美認(rèn)同是成功的關(guān)鍵，光靠硬梆梆的品質(zhì)保證無法獲得消費者的厚愛。因此，化妝品的品牌名、包裝、廣告要富有女性化色彩、給人以柔和、浪漫的感覺和美的遐想。LG公司不得不給化妝品專門推一個新品牌"蝶妝-DEBON".

　　財力、品牌推廣力弱的企業(yè)適宜

　　有的理論家曾舉出汽車公司推多品牌來抨擊國內(nèi)一些企業(yè)的品牌延伸，如只一個通用就有凱迪拉克、別克、歐寶等十多個品牌。其實這是兩回事，首先汽車是一個差異性很大的產(chǎn)品，可以明顯細(xì)分出不同的市場，需要多個個性化的產(chǎn)品品牌來吸引不同的消費群。同時，我們還不能忽視汽車的價值很高，支撐得起推多品牌的巨額成本開支。瑞士的許多名表廠推多品牌，如歐米茄、雷達(dá)都屬于同一個公司，也是因為產(chǎn)品價值較高。故汽車業(yè)與名表行業(yè)推多品牌有其特殊性，絲毫也不能藉此斷定其它行業(yè)品牌延伸是錯誤的。

　　P&G較少進(jìn)行品牌延伸，一方面是因為行業(yè)與產(chǎn)品易于細(xì)分化，可以通過性格迥異的多個品牌來增加對不同消費群的吸引力;另一方面是因為P&G擁有雄厚財力和很強的品牌營銷能力。有些文章言必寶潔、通用。但國內(nèi)的企業(yè)與它們比實在是差異性太大，大都應(yīng)通過品牌延伸來迅速狀大自己。即使像通用這樣財大氣粗、富可敵國的公司也感到推多品牌的艱辛，開始是從幾十個品牌中挑出幾個重點品牌加以培養(yǎng)，主要推凱迪拉克、歐寶、雪佛萊、別克。

　　容量小的市場環(huán)境適宜

　　企業(yè)所處的市場環(huán)境與企業(yè)產(chǎn)品的市場容量也會影響品牌決策，有時甚至?xí)�起決定性作用。臺灣企業(yè)是運用品牌延伸策略最頻繁的，連許多不應(yīng)該延伸的行業(yè)也是一竿子到底，同一個品牌用于各種產(chǎn)品，這與其成長的市場環(huán)境有關(guān)。在發(fā)展初期，由于缺乏拓展島外市場的實力。幾乎所有臺灣企業(yè)的目標(biāo)市場都局限在島內(nèi)。消費品的市場容量是以人口數(shù)量為基礎(chǔ)的，而島內(nèi)人口基數(shù)僅為2000多萬，任何一個行業(yè)的市場容量都十分有限，也許營業(yè)額還不夠成功推廣一個品牌所需的費用。所以更多的是采用"一牌多品"策略，如：臺灣的統(tǒng)一、味全公司的奶粉、汽水、茶、飲料、果汁、方便面一概冠以"統(tǒng)一"、"味全"的品牌名。

　　統(tǒng)一集團(tuán)甚至把統(tǒng)一品牌延伸用于蓄電池。統(tǒng)一蓄電池因為很少被汽車業(yè)以外的人士所認(rèn)知，故不會對統(tǒng)一的方便面、飲料的銷售帶來不良影響。同時汽車業(yè)專業(yè)人士又會很自然地想到，統(tǒng)一怎么說也是一個大企業(yè)，對蓄電池的投資不是小打小鬧，在資本上足以保證獲取優(yōu)秀的人力資源、先進(jìn)的技術(shù)及精良的設(shè)備，故其品質(zhì)是有保證的。統(tǒng)一公司用統(tǒng)一品牌既能以較低的成本推廣蓄電池，也能加快被業(yè)內(nèi)人士的接受，同時對主業(yè)的副作用也十分有限。

　　隨著臺灣企業(yè)拓展大陸市場和國際化進(jìn)程的加快。為適應(yīng)市場競爭的需要，應(yīng)該會有些企業(yè)減少品牌延伸策略，采用"一牌一品"或"一品多牌"策略。

　　模仿競爭者的品牌策略

　　很多品牌延伸盡管新產(chǎn)品在成名品牌的強力拉動下起來了，但原產(chǎn)品的銷售卻下降了。即產(chǎn)生了"翹翹板效應(yīng)".娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出現(xiàn)此類現(xiàn)象，除娃哈哈品牌核心價值能包容新老產(chǎn)品外，其在兒童乳酸奶行業(yè)"半斤八兩"的對手樂百氏也在搞類似的品牌延伸也是重要因素。康師傅、統(tǒng)一這些競爭品牌之間的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基本雷同且都在延伸。各自的風(fēng)險就隨之降低。

　　明確發(fā)展新產(chǎn)品的目的

　　如果企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品的目的僅僅是發(fā)揮成功品牌的市場促銷力，搭便車賣一點兒。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原則也可以延伸。不過在操作時，新產(chǎn)品應(yīng)盡量少發(fā)布廣告以免破壞品牌的原有個性。如前面提及的統(tǒng)一食品延伸到蓄電池，不大符合品牌延伸的基本原則，好在蓄電池基本不在大眾傳媒發(fā)布廣告，主要是專業(yè)人士知道統(tǒng)一有蓄電池。若統(tǒng)一發(fā)布大量的廣告，讓每位消費者都在吃面與喝冰紅茶的時候，聯(lián)想到蓄電池，那肯定是難以下咽的。同樣，娃哈哈的平安感冒液、酒與娃哈哈的個性有所抵觸，但都是搭便車賣賣的產(chǎn)品。廣告活動很少，僅有少數(shù)專業(yè)人士知道這些產(chǎn)品，不足以破壞娃哈哈的品牌形象。

　　研究市場競爭格局

　　競爭格局對品牌延伸決策的影響也很大。延伸產(chǎn)品的市場競爭不激烈，不存在強勢的專業(yè)大品牌，那么就可以大膽地進(jìn)行品牌延伸;反之，則不宜。比如：美的進(jìn)軍脫排油煙機、煤氣灶、熱水器等燃具、灶具行業(yè)，很少投廣告卻獲得成功，主要原因是燃具、灶具行業(yè)的品牌相對美的而言都是小品牌，品牌的知名度與威望都不可與美的同日而語。

　　TCL從電話機行業(yè)成功地延伸進(jìn)入彩電業(yè)，主要是選準(zhǔn)了當(dāng)時大屏幕彩電還沒有被彩電業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌所重視的機會點;海爾切入彩電業(yè)，則巧妙地選擇了彩電數(shù)字化導(dǎo)致傳統(tǒng)模擬彩電巨頭的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢不再顯著的大好時機;美的則選擇了在大多數(shù)國產(chǎn)品牌還在生產(chǎn)中低檔電飯煲，而日本品牌的豪華型電飯煲價格又太高的時候，進(jìn)軍電飯煲而一舉功成。

　　品牌延伸的核心原則：策略、邊界與實踐指南

　　品牌延伸是企業(yè)利用現(xiàn)有品牌資產(chǎn)拓展新業(yè)務(wù)、新市場的重要策略，但并非盲目擴(kuò)張即可成功。若違背核心原則，不僅可能無法借力原有品牌優(yōu)勢，還會稀釋品牌定位、損害品牌形象。以下梳理品牌延伸的六大核心原則，結(jié)合典型案例解析其應(yīng)用邏輯。

　　一、核心價值一致性原則：錨定品牌 “基因” 不偏離

　　品牌延伸的首要前提，是新業(yè)務(wù)與原有品牌的核心價值保持一致 —— 即新產(chǎn)品 / 服務(wù)需符合消費者對品牌的固有認(rèn)知，不突破品牌的 “基因邊界”。例如，“沃爾沃” 的核心價值是 “安全”，其從轎車延伸至 SUV、新能源汽車領(lǐng)域，均圍繞 “安全技術(shù)升級” 展開，消費者能自然接受這一延伸；而若沃爾沃突然推出 “運動型跑車”，則與 “安全” 的核心價值相悖，極易引發(fā)市場困惑。

　　反之，曾因 “高端家電” 定位成功的某品牌，盲目延伸至低價快消品領(lǐng)域，導(dǎo)致消費者對其 “高端” 認(rèn)知模糊，原有高端產(chǎn)品線銷量下滑，最終不得不收縮延伸業(yè)務(wù)。這一案例印證：核心價值是品牌的 “根”，延伸時若偏離 “根” 的方向，再強的品牌資產(chǎn)也會被消耗。

　　二、目標(biāo)受眾重合原則：聚焦共同消費群體

　　品牌延伸應(yīng)優(yōu)先選擇與原有目標(biāo)受眾高度重合的領(lǐng)域，降低市場教育成本，提升接受度。例如，“耐克” 的核心受眾是運動愛好者，其從運動鞋延伸至運動服飾、運動配件（如運動背包、護(hù)具），目標(biāo)群體完全一致 —— 運動愛好者無需重新建立對品牌的信任，會自然選擇同一品牌的全品類運動裝備。

　　再如 “迪士尼”，從動畫電影延伸至主題公園、兒童玩具、服飾等領(lǐng)域，核心受眾始終是 “家庭群體”（尤其是兒童及其家長）。這種延伸基于受眾需求的關(guān)聯(lián)性，既豐富了品牌的消費場景，又強化了 “歡樂、親子” 的品牌形象。若品牌強行延伸至與原有受眾無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域（如兒童玩具品牌延伸至老年保健品），則需從零開始培育新受眾，失敗風(fēng)險極高。

　　三、品類關(guān)聯(lián)性原則：避免 “跨度過大” 的硬延伸

　　新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)在品類上需具備一定關(guān)聯(lián)性，這種關(guān)聯(lián)性可體現(xiàn)為 “功能關(guān)聯(lián)”“場景關(guān)聯(lián)” 或 “技術(shù)關(guān)聯(lián)”，讓消費者能清晰感知 “延伸的合理性”。例如，“小米” 從智能手機（核心品類）延伸至智能手環(huán)、掃地機器人、空氣凈化器等，均屬于 “智能硬件” 品類，共享 “科技、性價比” 的技術(shù)與定位優(yōu)勢，消費者會認(rèn)可 “小米 = 智能生活解決方案” 的延伸邏輯。

　　而 “娃哈哈” 曾從飲料領(lǐng)域延伸至童裝業(yè)務(wù)，二者在品類上無任何關(guān)聯(lián) —— 飲料的 “安全、口感” 與童裝的 “舒適、款式” 屬于完全不同的消費需求，消費者難以將 “娃哈哈” 與 “童裝” 建立聯(lián)系，最終童裝業(yè)務(wù)以失敗告終。這說明：品類關(guān)聯(lián)性是品牌延伸的 “橋梁”，缺乏橋梁的延伸，如同空中樓閣，難以落地。

　　四、資源與能力匹配原則：不超出企業(yè) “能力邊界”

　　品牌延伸需依托企業(yè)現(xiàn)有的資源（供應(yīng)鏈、渠道、技術(shù)）與能力，若新業(yè)務(wù)所需的資源、能力與企業(yè)現(xiàn)有儲備不匹配，即使符合品牌定位，也難以成功。例如，“農(nóng)夫山泉” 從瓶裝水延伸至果汁、茶飲料，共享其成熟的水源地、生產(chǎn)供應(yīng)鏈與線下渠道（超市、便利店），無需額外投入大量資源搭建新體系，延伸過程順暢；而若農(nóng)夫山泉突然延伸至高端化妝品領(lǐng)域，其在 “化妝品研發(fā)、生產(chǎn)工藝、美妝渠道” 上毫無優(yōu)勢，失敗幾乎是必然。

　　再如 “華為” 從通信設(shè)備延伸至智能手機，憑借其在通信技術(shù)上的積累，快速突破核心技術(shù)壁壘；后續(xù)延伸至筆記本電腦、智能汽車，也始終圍繞 “通信技術(shù)、智能終端” 的能力圈展開。這印證：企業(yè)的資源與能力是品牌延伸的 “底氣”，脫離底氣的延伸，只會分散精力、消耗資源。

　　五、風(fēng)險隔離原則：用 “子品牌” 規(guī)避母品牌風(fēng)險

　　當(dāng)品牌延伸至風(fēng)險較高或與母品牌定位有一定差異的領(lǐng)域時，需通過 “子品牌” 策略隔離風(fēng)險，避免新業(yè)務(wù)的失敗影響母品牌形象。例如，“寶潔” 旗下?lián)碛?“海飛絲”（去屑洗發(fā)水）、“潘婷”（修護(hù)洗發(fā)水）、“飄柔”（柔順洗發(fā)水）等子品牌，母品牌 “寶潔” 提供信譽背書，子品牌則聚焦不同細(xì)分需求。若某一子品牌出現(xiàn)問題（如產(chǎn)品質(zhì)量爭議），不會牽連其他子品牌及母品牌，保障了整體品牌資產(chǎn)的安全。

　　再如 “吉利汽車” 在推出高端車型時，創(chuàng)立子品牌 “領(lǐng)克”，與原有 “吉利” 品牌形成區(qū)隔 ——“吉利” 主打性價比，“領(lǐng)克” 主打高端、運動，既滿足了不同消費群體的需求，又避免了 “高端車型與吉利原有定位沖突” 的問題，同時若 “領(lǐng)克” 市場表現(xiàn)不佳，也不會影響 “吉利” 的主流品牌形象。

　　六、動態(tài)評估與調(diào)整原則：延伸不是 “一勞永逸”

　　品牌延伸后需持續(xù)跟蹤市場反饋，動態(tài)評估延伸效果，及時調(diào)整策略。例如，“美的” 從家電領(lǐng)域延伸至機器人（收購庫卡機器人），初期市場對 “美的 + 機器人” 的接受度不高，美的通過持續(xù)投入研發(fā)、強化 “科技賦能” 的品牌宣傳，逐步讓消費者認(rèn)可其在機器人領(lǐng)域的能力，最終實現(xiàn)延伸成功；而若延伸后忽視市場反饋，固守原有策略，即使初期方向正確，也可能因市場變化而失敗。

　　此外，當(dāng)延伸業(yè)務(wù)與母品牌產(chǎn)生沖突（如子品牌定位模糊、稀釋母品牌價值）時，需及時收縮或調(diào)整。例如，“騰訊” 曾推出多款游戲子品牌，后發(fā)現(xiàn)部分子品牌定位重疊、分散用戶注意力，遂整合為 “騰訊游戲” 統(tǒng)一品牌，聚焦核心產(chǎn)品線，強化品牌集中度。這說明：品牌延伸是一個動態(tài)過程，需根據(jù)市場變化、消費者需求調(diào)整，而非一成不變的 “一次性決策”。

　　綜上，品牌延伸不是簡單的 “品牌名字復(fù)用”，而是基于 “定位、受眾、品類、能力、風(fēng)險” 的系統(tǒng)性策略。只有嚴(yán)格遵循核心原則，才能讓品牌延伸成為 “助力品牌增長的引擎”，而非 “損害品牌的陷阱”。

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